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Die Zielvereinbarungen – lästiges Übel oder bringt eine Zielvereinbarung das Unternehmen doch weiter?

Normalerweise finden am Jahresende oder Jahresanfang in vielen Unternehmen Zielvereinbarungsgespräche statt. Dabei werden die Leistungen der Mitarbeiter und das alte Jahr bilanziert. Sie besprechen individuelle Ziele für die Zukunft, die sich aus den neuen Zielen des Unternehmens ergeben. Doch auch jeder andere Zeitpunkt ist richtig, um mit Ihren Mitarbeitern neue Ziele zu definieren. Inhalt des folgenden Artikels ist es: Wie Sie mithilfe von Zielvereinbarungen Ihre Mitarbeiter motivieren und den Erfolg für Ihr Unternehmen neu schreiben.
Inhalt

Was genau ist eine Zielvereinbarung?

Definition von Zielvereinbarung:

Eine Zielvereinbarung ist eine Führungstechnik, bei der sich Manager und Mitarbeiter gemeinsam auf Ziele einigen. Meistens wird eine Zielvereinbarung während eines Beurteilungsgesprächs auf der Grundlage der allgemeinen Ziele des Unternehmens geschlossen. In der Praxis wird dabei zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen unterschieden.

Ziel ist es, mithilfe der Zielvereinbarung die zukünftige Zusammenarbeit planbar zu machen und die Mitarbeitermotivation möglichst hoch zu halten. Damit eine klare Orientierung sowohl für die Führungskraft als auch für den Mitarbeiter existieren, sollte jedes Ziel mit den folgenden vier Parametern abgestimmt werden.

  • Zielrichtung – Was soll passieren?
  • Messgröße – Welche Kenngröße soll verbessert werden?
  • Zielhöhe – Auf oder um welchen Wert soll die Messgröße erhöht werden?
  • Bezugswert – Welche Vergleichskenngröße wird herangezogen?

Zwei kurze Beispiele von Zielvereinbarungen

Der Mitarbeiter Hans Mustermann der Fantasia AG Abteilung Marketing soll die Leadgenerierung (Zielrichtung) gemessen an den qualifizierten Leads, die an den Vertrieb weitergegeben werden, (Messgröße) im Vergleich zum letzten Quartal (Bezugswert) um 20% steigern (Zielhöhe).

Die Mitarbeiterin Paula Musterfrau der Fantasia AG vereinbart mit Ihrer Führungskraft im Zielvereinbarungsgespräch eine Erhöhung des Umsatzes pro Mitarbeiter ihrer Vertriebsabteilung, für die Sie zuständig ist (Zielrichtung). Dabei wird der Verkaufsumsatz gezählt, deren Deckungsbeitrag 25% übersteigt (Messgröße). Da es sich hier um ein mittelfristiges Ziel handelt, wurde für das gesamte nächste Jahr eine Steigerung von 25% (Zielhöhe) gegenüber dem Vorjahr (Bezugswert) vereinbart.

Ursprung der Zielvereinbarung

Die Zielvereinbarung als Führungsinstrument wurde von dem Management Vordenker Prof. Peter Drucker* bereits 1954 entwickelt und als Methode mit dem Namen Management by Objectives (MbO) in seinem Buch „The Practice of Management*“ veröffentlicht. Heute wird diese Methode noch in vielen Unternehmen in abgewandelter Form angewendet. Die wohl bekannteste Weiterentwicklung ist die Zielvereinbarungsmethode der Objectives and Key Results (OKR).

Warum Sie und Ihre Mitarbeiter eine Zielvereinbarung benötigen?

Egal welche Zielsetzungsmethode Sie in Ihrem Unternehmen verwenden, jede davon verbessert die Ausrichtung der Mitarbeiter insgesamt. Aber was bei der schriftlichen Zielvereinbarung als Bestandteil vieler Methoden zum tragen kommt, sind die folgenden 4 Punkte, die oft den Unterschied zwischen Unternehmenserfolg oder -misserfolg ausmachen.

Konzentration auf die Unternehmensziele

Unternehmensziele können in der Regel nur durch das Unternehmen als Ganzes erreicht werden. Aber damit dies geschieht, müssen alle an einem Strang ziehen. Jeder einzelne Mitarbeiter trägt mit seinen persönlichen Zielen zum Erfolg im Unternehmen bei. Dies gelingt, indem durch die Zielvereinbarungen alle Anstrengungen und Bemühungen der Arbeitnehmer aufeinander ausgerichtet werden und der Fokus verbessert wird, wodurch weniger nicht zielführende Arbeiten verrichtet werden.

Motivation der Mitarbeiter

Wird die Zielvereinbarung wirklich im ursprünglichen Sinne eingesetzt, entsteht Sie durch eine Verhandlung oder mindestens im Dialog mit der betreffenden Führungskraft und dem Mitarbeiter. Somit kann der Mitarbeiter direkt auf seinen Karriereweg Einfluss nehmen und fühlt sich durch die Mitsprache ernst genommen. Da er durch die mit ihm geführten Zielvereinbarungsgespräche selbst an der Zielfindung beteiligt ist, verpflichtet er sich auch intrinsisch zur Zielerreichung. Somit verstärkt er in der Regel eine Interaktion und bestätigt sich selbst, wodurch die Motivation länger aufrecht erhalten bleibt.

Hinweis: Beachten Sie, dass dies wirklich nur zutrifft, wenn die Zielvereinbarung auch eine Vereinbarung ist und nicht als Diktat von Zielen endet.

Mitarbeiterbindung erhöhen

Sie sollten versuchen mit Ihrem Mitarbeiter in Zielvereinbarungsgesprächen eine Zielvereinbarung zu treffen, die bei ihm das Gefühl auslöst: „Meine Führungskraft traut mir sogar das zu“ oder „Ich kann mit der neuen Aufgabe noch etwas Neues für mich selbst lernen“.

Sie haben alles richtig gemacht, wenn der Mitarbeiter auf diese Weise oder so ähnlich auf die Zielvereinbarung reagiert. So erzeugen Sie eher Entwicklungspotential statt Leistungsdruck und können sich auf Mitarbeiter freuen, die gerne zur Arbeit kommen und Ihnen und Ihrem Unternehmen länger treu sind.

Leistungen steigern

Letzten Endes ist die Zielvereinbarung immer noch ein klassisches Tool des Performance Managements und hilft Ihnen über verschiedenen Zeitbereiche (kurz-, mittel- und langfristig) hinweg die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter, Abteilung oder aller in Ihrem Unternehmen proaktiv zu gestalten.

Welche Vorteile und Nachteile bringt die Vereinbarung von Zielen mit sich?

Zielvereinbarungen sind nicht nur für den Arbeitgeber hilfreich, sondern auch für den Mitarbeiter selbst. Allerdings birgt auch jede Zielvereinbarung einige Gefahren, die bei Nichtbeachten schnell auch Nachteile mit sich bringen kann.

Vorteile

  • Priorisierung von Aufgaben: Jeder weiß was Vorrang hat und welche Aufgaben gegebenenfalls noch warten müssen
  • Motivation der Mitarbeiter steigt
  • Durch Eigenverantwortung kann der Weg zur Zielerreichung selbst gewählt werden
  • Transparenz in der Arbeit hilft sowohl der Führungskraft zu verstehen, was seine Mitarbeiter machen, als auch Mitarbeitern aus anderen Abteilungen oder direkt aus dem selben Team
  • Verbindlichkeit für die Ziele steigt und damit die Erfolgschancen

Nachteile

  • Ist der Leistungsdruck durch die Zielvereinbarung zu hoch, sinken Kreativität und es ist kaum Raum für die gedankliche Entwicklung von Innovationen
  • Durch zu hoch angesetzte Ziele kann auch das Arbeitsklima verschlechtert werden und damit in zweiter Instanz auch die Produktivität
  • Wenn Ziele nicht auch bei Nichterreichung mit Konsequenzen verbunden sind, sinkt die Verbindlichkeit und werden im schlimmsten Fall gar nicht erst umgesetzt
  • Die Nichterreichung von Zielen kann aber auch beim Mitarbeiter selbst zu Frustration und Leistungsabfall führen

Quantitative und, oder Qualitative Ziele?

Oft stellt sich den Führungskräften die Frage, welche Art von Zielen sie in der Zielvereinbarung überhaupt formulieren sollen.

Hier gibt es grundsätzlich zwei Zielarten: die quantitativen und die qualitativen Ziele.

Quantitative Ziele sind leichter zu messen als qualitative Ziele. Um Willkür bei objektiven Zielen zu vermeiden, sollte in der Zielvereinbarung eine Mischung aus beiden Varianten vertreten sein.

Mittels KPIs lassen sich quantitative Ziele schnell und oft auch einfach messen und werden deshalb auch so oft in vielen verschiedenen Branchen eingesetzt. Sie werden meist aus den Zielen der Abteilung oder aus dem Unternehmen direkt abgeleitet und auf eine konkrete Zahl festgelegt. Gerade hier liegt aber auch oft das Problem, dass die Ziele zu hoch angesetzt werden und die oben beschriebenen Nachteile mit sich ziehen.

Deswegen sollten die quantitativen Ziele auch um qualitative Ziele ergänzt werden. Diese sind oft weicher und lassen sich naturgemäß schlechter messen. Daher sollten hier Meilensteine oder an bestimmten Ereignissen festgemacht werden, um eine Messbarkeit erzeugen zu können. Aufgrund dieser eher weicheren Formulierungen kann mit diesen im Zweifel auch die Stimmung korrigiert werden, falls die quantitativen Ziele aus externen Gründen nicht mehr erreichbar sind.

Zielvereinbarung einmal Smart!

In der geschickten Formulierung der Ziele und der Kombination beider Zielarten kann die Zielvorgabe von Führungskräften so zur Steigerung der Performance genutzt werden.

Als Hilfestellung für die Formulierung kann eine Vorlage für Ziele im Unternehmen festgelegt werden. Hier sollte die Faustregel für gute Ziele Bestandteil sein. Die SMART Formel gibt eine Zielformulierung nach den folgenden fünf Kriterien vor.

SMART - Formel
SMART - Formel

Spezifisch: Stellen Sie sicher, dass kein Interpretationsspielraum offen bleibt, wenn Sie die Ziele so beschreiben, dass sie klar, konkret, verständlich und für Ihren Mitarbeiter nachvollziehbar sind. Die Zielsetzung sollte nach Möglichkeit schriftlich erfolgen.

Messbar: Es können nur Ziele formuliert werden, die sowohl messbar als auch überprüfbar sind. Wenn Sie sich Ziele setzen wollen, können Sie quantitative Maße verwenden. Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn und Marktanteil können zur Bestimmung der quantitativen Ziele herangezogen werden. Kundenzufriedenheit, Beschwerdequoten oder Kundenorientierung sind einige der qualitativen Indikatoren, die für die Festlegung von Zielen verwendet werden können. Dabei ist Vorsicht geboten, denn die Grenzen zwischen Messbarkeit und Nicht-Messbarkeit sind nicht immer klar zu ziehen.

Attraktiv: Formulieren Sie Ziele, die für den Mitarbeiter herausfordernd und attraktiv sind. Der Mitarbeiter muss sich anstrengen, wenn er seine Ziele erreichen will.

Realistisch: Stellen Sie sicher, dass die Ziele anspruchsvoll sind, aber über- oder unterfordern Sie den Mitarbeiter nicht. Sie sollten die individuellen Leistungspotenziale und Entscheidungsbefugnisse des Mitarbeiters sowie die ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen berücksichtigen.

Terminiert: Der Anfang und das Ende der Ziele sollten für jeden klar sein. Sie haben die Möglichkeit, ein Erfüllungsdatum oder einen Erfolg bzw. ein Ergebnis festzulegen.

Ablauf einer Zielvereinbarung

Beim Entwickeln einer Zielvereinbarung gibt es grundsätzlich 4 Phasen, die nacheinander durchlaufen werden.

4 Phasen der Zielvereinbarung
4 Phasen der Zielvereinbarung

Die richtige Vorbereitung

Wie so oft heißt es auch bei der Zielerreichung, die richtige Vorbereitung ist schon die halbe Miete. Bevor Sie in den Prozess und Ihr Zielvereinbarungsgespräch starten, sollten Sie eine Leistungsbeurteilung der vorherigen Zeit durchführen und Ihren Bedarf innerhalb Ihres Teams definieren und die Anforderungen aus Ihrer Sicht als Vorgesetzter festlegen. Bitten Sie auch Ihre Angestellten, dies in Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch zu tun.

Definition der Zielvereinbarung im Mitarbeitergespräch

Die Herausforderungen im Zielvereinbarungsprozess sind es jeden einzelnen Schritt sorgfältig zu dokumentieren und jederzeit für alle Parteien zugänglich zu machen. Deshalb empfehlen wir eine Vorlage zu entwickeln, mit der Sie quantitative Ziele sowie auch qualitative Ziele festhalten können. Die hier dargestellte Zielvereinbarung hilft Ihren Führungskräften und Mitarbeitern dabei, die Ziele niederzuschreiben und auch gegebenenfalls für andere Arbeitnehmer zugänglich zu machen. So können die Informationen und Absprachen sowie Nebenabreden schnell abgerufen werden.

Vordruck für eine Zielvereinbarung
Vordruck für eine Zielvereinbarung

In Ihren Zielvereinbarungsgesprächen sollten Sie die drei Arten von Zielen (Leistungsziele, Umsatzziele, Verhaltensziele) nacheinander durchgehen und entsprechend die Ziele sowie den Zeitraum für die Erledigung sauber formulieren. Dazu gehört oft auch einen spezifischen Begriff zu erklären, da Stakeholder keine Experten auf Ihrem Gebiet sind.

Umsetzung der Ziele

Die meisten Führungskräfte gehen davon aus, dass nach dem die Formulierungen der Ziele abgeschlossen sind, die Arbeit beendet ist – leider weit gefehlt. Sie müssen zwar Ihren Arbeitnehmern die Chancen einräumen, den Weg zur Zielerreichung selbst zu wählen, sollten aber gleichzeitig auch Funktionen eines Coaches übernehmen und bei Problemen im Prozess der Zielerreichung unterstützend eingreifen können. Dazu gehört auch, dass die Führungskräfte selbst am besten schon Wege und Vorschläge für die Arbeitsprozesse des Mitarbeiters parat haben, wenn diese nach Hilfe fragen. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter zur Eigenverantwortung und unterstützen bei der richtigen Priorisierung sowie, falls es bei der Weiterdelegation von Unteraufgaben zu Schwierigkeiten kommt, mit Ihrer Autorität und Expertise.

Regelmäßiges Controlling der Ziele

Zielvereinbarungen laufen oft ins Leere, da sie durch Führungskräfte und Mitarbeiter beiderseits entsprechend nachverfolgt werden müssen. Der folgende Abschnitt zeigt Ihnen die Schritte die notwendig sind, um die Ziele auch wirklich zu erreichen.

Regelmäßige Statusgespräche

In einem Statusgespräch, einer Art Zwischengespräch, das regelmäßig durchgeführt werden sollte, wird Feedback zu den Fragen und Problemen der Mitarbeiter gegeben, die sich im Laufe der Zielerreichung ergeben haben. Es ist immer eine gute Idee, ein Statusmeeting zu vereinbaren, da die Nichterfüllung von vereinbarten Ziele, die zu spät erkannt werden, teilweise schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen können. Qualitätsmängel, die Nichteinhaltung von Terminen mit Kunden und der damit verbundene erhebliche finanzielle Mehraufwand oder Verlust sind nur einige wenige Beispiele dafür.

Das Statusmeeting bietet die Gelegenheit, die im ersten Meeting gesetzten Ziele an die sich ändernden Marktbedingungen anzupassen, um den Erfolg des Ziels zu gewährleisten.

Richtige Datenerhebung

Es können Daten über die bereits erzielten Ergebnisse eingeholt werden. Unterstützung erhalten Sie von der Finanzbuchhaltung, der Personalabteilung, der Vertriebsabteilung oder der Marketingabteilung, denn sie können die relevanten Daten wie Analysen, Statistiken, Kennzahlen, Umsätze, Marktanteile oder Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit liefern.

Zielerreichungsgespräch

Ähnlich wie im Zielvereinbarungsgespräch sollten auch die Zielerreichungsgespräche gründlich vorbereitet werden. Nutzen Sie die gesammelten Daten aus Ihren regelmäßigen Erhebungen. Stellen Sie für das Gespräch sicher, dass Sie sich darüber im Klaren sind, welche Ziele vereinbart wurden, was auch explizit nicht vereinbart wurde und begründen Sie mögliche Abweichungen. Prüfen Sie, ob Ihre Mitarbeiter ausreichend Ressourcen zur Verfügung hatten und welche externen Gegebenheiten dem Ziel entgegenstand oder dieses sogar begünstigt hat. Versuchen Sie alle möglichen Informationen rund um die Zielvereinbarungen bereits vor dem Gespräch zu sammeln.

Im eigentlichen Zielerreichungsgespräch sollten dann die Ziele, die in der Zielvereinbarungssitzung festgelegt wurden, auf ihre Realisierung überprüft werden. Hierzu zählt unter anderem die Art und Weise der Zielsetzung, das Ausmaß der Zielerreichung, die Analyse und Bewertung von Problemen und alternative Lösungen. Dies sind einige der Themen der Diskussion.

Tipp: Im Falle von Zielverfehlungen sollten sich die Vorgesetzten kritisch mit den bisherigen Bemühungen des Mitarbeiters und dem Fall der Zielverfehlung auseinandersetzen. Während des Gesprächs können auch gemeinsame Verbesserungsvorschläge ausgearbeitet werden. Dies ist wichtig, um im nächsten Durchlauf der Prozesse die Performance der Zielvereinbarungen nochmals zu erhöhen.

Bonus, ja oder nein?

Wenn in den Zielvereinbarungen ein Bonus vereinbart wurde, wird dieser in der letzten Stufe ausgezahlt. Oft geschieht dies anteilig in Abhängigkeit des Grades der Zielerreichung.

Es gibt grundsätzlich zwei Arten von Belohnungen:

  • monetäre (Bonus, Gehaltserhöhung)
  • nicht-monetäre (Mitarbeiter des Monats, Büchergutschein, Wohlfühlwochenende)

 

Wichtig: Sollten Sie mit Ihren Mitarbeitern in den Zielvereinbarungen Boni oder Prämien vereinbart haben, besteht ein Rechtsanspruch, falls die Ziele erreicht wurden.

Zielsetzungsverfahren und wie dort Zielvereinbarungen genutzt werden

Ziele und Zielvereinbarungen sind die Grundlage einiger Zielsetzungsverfahren. Da die Ausgestaltung der Zielsetzungsverfahren oft sehr unterschiedlich ist und einige dieser Methoden auch mittlerweile in der Praxis verschmolzen und stark abgewandelt sind, lässt sich kein allgemeingültiges Bild zeichnen.

MbO

Die Zielvereinbarungen als Tool stammen ursprünglich aus der Methode Management by Objectives und sind dort zentraler Bestandteil des Prozesses, Sie werden meist für einen Zeitraum von 12 Monaten geschlossen. In der Praxis hat sich die Nutzung der SMART Formel als Standard für diese Form der Zielvereinbarungen etabliert.

Prozessablauf des Management by Objectives
Prozessablauf des Management by Objectives

KPI

Das Konzept der Key Performance Indicators (KPI) wird meistens nicht eigenständig verwendet, sondern bildet einen Bestandteil moderner Zielvereinbarungen, da Sie gut messbar sind und das Erreichen des Ziels für jeden auch nicht Experten schnell und leicht verständlich ist.

Balanced Scorecard

Im Rahmen der Balanced Scorecard ist eine Zielvereinbarung die Basis des gesamten Prozesses und hilft bei der nachgelagerten Ableitung der einzelnen Arbeitsziele der Mitarbeiter beginnend bei den Unternehmenszielen, den einzelnen Perspektiven über die Ziele des Managements bis hin zu denen der Mitarbeiter.

Balanced Scorecard Entwicklungsprozess
Balanced Scorecard Entwicklungsprozess

OKR

Die Methode der Objectives and Key Results (OKR) ist dabei nicht nur im Namen mit Management by Objectives verwand, sondern ist eine direkte Weiterentwicklung, die gerade von großen und sehr erfolgreichen Konzernen wie Google und Intel eingesetzt wird, sondern auch kleineren Unternehmen enormes Potential bietet. In unserem Artikel zu den OKRs zeigen wir nicht nur die Anwendung des Tools, sondern liefern Ihnen auch ein einfach zu nutzendes OKR-Notion.so-Template für den schnellen und einfachen Einsatz in Ihrem Unternehmen.

OKR - Notion.so-Template - Screenshot 1
OKR - Notion.so-Template - Screenshot 1

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