Warum sollte man KPIs nutzen, um die eigenen Ziele zu erreichen?
Key Performance Indicators (KPIs) sind wichtige Instrumente für Manager. Wenn sich das Unternehmen auf einem erfolgreichen Weg befindet, dann zeigen die KPIs das. Wenn nicht, werden sie auch das zeigen.
"Was gemessen wird, wird auch getan."
"Wenn man es nicht messen kann, kann man es auch nicht managen"
Kennzahlen sind aus einer Vielzahl von Gründen wichtig, wie die vielen bekannten Sprüche über sie zeigen. Manager laufen Gefahr, im Blindflug zu segeln, wenn sie nicht über die entsprechenden KPIs verfügen. Die Schwierigkeit besteht darin, dass die meisten Führungskräfte nicht in der Lage sind, nur einige wenige wichtige Management-Kennzahlen zu erfassen und zu identifizieren.
Wenn Sie versuchen, Ihr Unternehmen zu verstehen, sollten Sie nicht alle Daten sammeln, sondern sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren. Zerlegen Sie Ihr Unternehmen in seine wichtigsten Aspekte und finden Sie heraus, was diese Ihnen sagen.
Key Performance Indicators (KPIs) sind wichtige Messgrößen für ein Unternehmen. Dieser Beitrag erklärt, wie Sie KPIs lesen und verstehen können. Er wird Ihnen helfen, zu wissen, zu messen und herauszufinden, was in einem Unternehmen wichtig ist.
Was genau sind eigentlich Key Performance Indicators (KPIs)?
Ein Key Performance Indicator (KPI) ist eine Kennzahl, die die Leistung eines Unternehmens widerspiegelt.
Häufig werden KPIs verwendet, um Ziele und Benchmarks zu definieren, die innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erreicht werden müssen, da sie sonst sowohl für die Unternehmer als auch für die Mitarbeiter, die jeden Tag hart an ihrer Arbeit arbeiten, zum Scheitern führen können. Die Prozesse können also anhand dieser Metriken bewertet werden, um festzustellen, ob in einem bestimmten Zeitraum ein Erfolg erzielt wurde und um zu verstehen, wenn etwas schief läuft, so dass bei Bedarf entsprechende Anpassungen vorgenommen werden können.
Darüber hinaus kann ein KPI als Kommunikationswerkzeug von der täglichen Aufgabe der Mitarbeiter bis hin zu den Entscheidern in Ihren Unternehmen genutzt werden.
Ein Key Performance Indicator unterstützt Mitarbeiter und Führungskräfte dabei den Überblick zu behalten und sich auf die wichtigen Dinge in der Arbeit zu konzentrieren. Um diese KPIs geschickt auszuwählen gibt es zwei bekannte Herangehensweisen Smart und 6A’s.
Merkmale eines guten Key Performance Indicator
- Spezifisch
- Messbar
- Ambitioniert
- Realistisch
- Terminiert
6 A’s
- Aligned (Ausgerichtet)
- Attainable (Erreichbar)
- Acute (Informativ)
- Accurate (Genau)
- Actionable (Umsetzbar)
- Alive (Lebendig)
Beide Methoden können als eine Art Checkliste verwendet werden, um bei der Definition Ihres eigenen Sets an KPI passige Leistungskennzahlen mit entsprechenden Zielgrößen festzulegen.
Wie überwacht man am besten die KPIs?
Auch wenn man heute nahezu alle Prozessabschnitte entlang einer Customer Journey bis hin zur finanziellen Gesundheit des Unternehmens messen kann, ist es dennoch nicht ratsam sich dauerhaft mit allen Key Performance Indicators zu beschäftigen. Denn so würden Sie in einer Informationsflut ertrinken. Wichtig ist deshalb einen Rythmus zu entwickeln, in denen Sie sich mit ausgewählten Kennzahlen beschäftigen.
Je nachdem in welcher Position Sie sich in ihrem Unternehmen befinden, stellt sich dann die folgende Frage:
Welche Zyklen sind für das Monitoring unserer KPIs passend?
- Zuerst einmal sollten Sie ihre passigen Leistungskennzahlen ausarbeiten und überprüfen, welche davon Sie auch wirklich messen können.
- Sortieren Sie ihre Kennzahlen nach der Wirkungsdauer: kurz-, mittel- und langfristig
- Überprüfen Sie anschließend, welche der Kennzahlen Sie direkt und schnell beeinflussen können und welche ggf. Prozessvoraufwand benötigen.
- Ordnen Sie diese nun in täglich, wöchentlich, monatlich und quartalsweise ein
- Falls eine dieser Kategorien mehr als acht Leistungskennzahlen aufweist, sollten Sie versuchen, zu hinterfragen, welche Sie wirklich für ihre Entscheidungsfindungen benötigen.
Tipp: Versuchen Sie hier hart zu sich selbst zu sein und schützen Sie sich vor der auf Sie zukommenden Datenflut.
Alles was Sie jetzt noch benötigen, ist sich die entsprechenden Zeiten für die Arbeit mit den KPIs zu nehmen. Blocken Sie am besten in Ihrem Kalender für täglich 15 min, wöchentlich 1h, monatlich einen halben Tag und für Ihre Quartals-KPIs nutzen Sie am besten einen vollen Tag. Dies mag am Anfang zwar viel klingen, aber sobald Sie in die Analyse der Daten eintauchen und Strategien und Taktiken für deren Verbesserung entwickeln wollen, sind diese Zeiträume auch schnell überschritten.
Wie stellt man KPIs in einem Dashboard da?
Damit die Information hinter der KPI schnell erkennbar ist, werden oft Dashboards zur Visualisierung eingesetzt. Beim Dashboarding ist es wichtig die Anzahl der dargstellten KPI zu reduzieren und die Daten auf maximal einer Seite darzustellen.
Was tun, wenn das Ziel erreicht ist?
Bei der Erstellung Ihres KPI-Sets haben Sie für sich, Ihre Mitarbeiter oder Ihr Unternehmen bestimmte Ziele definiert. Doch wie sollten Sie sich verhalten, wenn das Ziel erreicht wurde? Hier ist es wichtig in der ersten Betrachtung zu hinterfragen, ob Ihr Ziel auch wirklich ambitioniert genug gesetzt war.
Bei zu leicht definierten Zielen können Sie einfach ihr KPI erhöhen oder auch den Ressourceneinsatz reduzieren, falls Ihr KPI-Ziel für alle nachgelagerten Prozesse bereits ausreicht.
Vorsicht ist aber geboten, falls Ihre Zielsetzung bereits ambitioniert war und die Erreichung für Ihre Mitarbeiter schon schwer möglich war. Falls Sie jetzt die Ziele noch höher setzen und dabei die Grenze der Erreichbarkeit überschreiten, verlieren Sie bereits kurz bis mittelfristig die Motivation Ihres Teams und die Aufgabe der KPI verliert ihre Bedeutung.
Achtung: Falls Sie ihre Key Performance Indicators KPI regelmäßig nicht erreichen können, kann ein systematischer Fehler vorhanden sein und Sie müssen eine Ursachenanalyse durchführen. Ein schnelles und einfaches Mittel hierfür ist die 5-Why Methode.
Harte Entscheidungen treffen auch gegen die KPIs?
Gerade wenn Sie in kritischen Bereichen arbeiten oder die Auslastung Ihrer Mitarbeiter bereits an den Grenzen des Möglichen mit der aktuellen Methode sind, sollten Sie nicht versuchen mit der Brechstange die Einhaltung Ihrer KPI durchzudrücken, sondern diese auch ab und an zu Gunsten des Unternehmensklimas verschieben und die Mitarbeiterbindung erhöhen. Aber die Fehlersuche und Strategieentwicklung zur Beseitigung der Hemmschwellen für die Erreichung Ihrer KPI müssen Sie umso intensiver durchführen.
Achtung: Falls Sie zu oft die Zielerreichung durch KPIs aussetzen, verlieren diese ihre Glaubhaftigkeit, weshalb Sie dies nie zu oft machen sollten und nur unter besonderen Umständen. Aus diesem Grund empfehlen wir auch die Ergänzung von KPIs durch OKRs als Management-Methode.
Gute Beispiele von KPIs die Sie in Ihrem Unternehmen einsetzen können
Key Performance Indicators (KPIs) können in nahezu allen Bereichen Ihres Unternehmens eingesetzt werden, wo Leistungen mit Daten verknüpft werden können. Durch den Fokus auf reale Kennzahlen und Daten kann das Management emotionale Verzerrungen aus der Betrachtung und Entscheidungsfindung herausnehmen.
Der folgende Abschnitt zeigt Ihnen einige wenige Beispiele für verschiedene KPIs und deren Einsatzfelder.
KPIs im Finanzbereich
- Reingewinn/Bilanzgewinn (net profit)
- Nettogewinnspanne (net profit margin)
- Bruttogewinnspanne (gross profit margin)
- operative Gewinnspanne – EBIT-Marge (operating profit margin)
- EBITDA
- Wachstumsrate der Einnahmen (revenue growth rate)
- Gesamtrendite für Eigner – TSR (total shareholder return)
- wirtschaftliche Wertschöpfung – EVA (economic value added)
- Rentabilität der Investition – ROI (return on Invest)
- Rentabilität des eingesetzten Kapitals (return on capital employed)
- Gesamtkapitalrendite – ROA (return on assets)
- Eigenkapitalrendite (return on equity)
- Verschuldungsgrad – D/E (debt-to-equity ratio)
- Geldumschlagdauer – CCC (cash conversion cycle)
- Betriebsmittelquote (working capital ratio)
- Betriebskostenquote (operating expense ratio)
- Kurs/Gewinn-Verhältnis (Price/earnings ratio)
KPIs mit Kundensicht
- Netto-Promoter Score – NPS
- Kundenbindungsrate (Customer retention rate)
- Kundenzufriedenheitsindex (Customer satisfiction index)
- Kundenrentabilitätsbewertung (Customer profitability score)
- Kundenlebensdauerwert (Customer lifetime value)
- Kundenfluktuationsrate (Customer turnover rate / Churnrate)
- Kundenengagement (Customer engagement)
- Kundenbeschwerden (Customer complaints)
KPIS im Marketing und Vertrieb
- Marktwachstumsrate (Market growth rate)
- relativer Marktanteil (Relative market share)
- Markenwert (Brand equity)
- Kosten pro Lead (Cost per lead)
- Umwandlungsrate (Conversion rate)
- Platzierung in der Suchmaschine (Search engine rankings)
- Klickrate – CTR (Click-through rate)
- Seitenbesuche (Page views)
- Abbruchquote (bounce rates)
- Online-Engagement der Kunden (Customer online engagement level)
- „Lautstärke“ der Marke (Share of voice)
- Fußabdruck in den sozialen Medien (Social networking footprint)
KPIs in operativen Prozessen und Lieferketten
- Six-Sigma-Niveau (Six Sigma level)
- Kapazitätsauslastung – CUR (Capacity utilisation rate)
- Prozessabfallniveau (Process waste level)
- Zykluszeit der Auftragserfüllung – OFCT (Order fulfilment cycle time)
- Rate der pünktlichen und vollständigen Lieferungen – DIFOT (Delivery in full, on time (DIFOT) rate)
- Bestandsschwundquote – ISR (Inventory shrinkage rate)
- Projektplanabweichung – PSV (Project schedule variance)
- Projektkostenabweichung – PCV (Project cost variance)
- Stärke der Innovationsprojekte in Planung & Umsetzung (Innovation pipeline strength)
- Rentabilität der Innovationstätigkeiten – ROI² (Return on innovation investment)
- Zeit bis zum Markteintritt (Time to market)
- Ausbeute im ersten Durchgang – FPY (First pass yield)
- Grad der Nachbearbeitung (Rework level)
- Qualitätsindex (Quality index)
- Gesamtanlageneffektivität – OEE (Overall equipment effectiveness)
- Anteil der Prozess- oder Maschinenstillstandszeiten (Process or machine downtime level)
- Erstlösungsquote – FCR (First contact resolution)
KPIs für Mitarbeiter
- Wertschöpfung durch Mitarbeiter HCVA – (Human capital value added)
- Umsatz je Mitarbeiter – RPE (Revenue per employee)
- Mitarbeiterzufriedenheitsindex (Employee satisfaction index)
- Mitarbeiterengagements (Employee engagement level)
- Mitarbeiterabwanderungsrate (Employee churn rate)
- durchschnittliche Betriebszugehörigkeit (Average employee tenure)
- Abwesenheitsfaktor nach Bradford (Absenteeism Bradford factor)
- 360°-Feedbackbewertung (360-degree feedback score)
- Wettbewerbsfähigkeit der Gehälter – SCR (Salary competitiveness ratio)
- Zeit bis zur Einstellung (Time to hire)
- Reantabilität der Ausbildung (Training return on investment)
KPIS für soziale Verantwortung
- CO2-Bilanz (Carbon footprint)
- Wasser-Bilanz (Water footprint)
- Energieverbrauch (Energy consumption)
- Einsparpotenziale durch Verbesserungen (Savings levels due to conservation and improvement efforts)
- Logistikstrecke der Lieferkette (Supply chain miles)
- Abfallreduzierungsrate (Waste reduction rate)
- Abfallverwertungsquote (Waste recycling rate)
- Produktverwertungquote (Product recycling rate)
KPIs beim Aufbau von Geschäftsmodellen
Key Performance Indicators nehmen in unserer täglichen Arbeit eine besondere Rolle ein, da wir anhand der Festlegung und schnellen Überprüfung von Kennzahlen mit denen ersten Erfolge einer Geschäftsidee gezeigt oder widerlegt werden können. Dieses Vorgehen nutzen wir im Rahmen des Lean Startup-Ansatzes als eine Möglichkeit Geschäftsmodelle zu hinterfragen und auf den Prüfstand zu stellen.
Übergang vom BMC zum Lean Canvas
Je nach Entwicklungsstand der Geschäftsidee arbeiten wir mit verschiedenen Tools der Modellentwicklung, wie dem Business Model Canvas und dem Lean Canvas. Gerade im Kontext von Key Performance Indicators (KPI) kommt dem Lean Canvas dabei eine Sonderrolle zu, da hier eines der zu durchdenkenden Felder das der Key Metrics ist. Dieses beinhaltet die Festlegung messbarer Schlüsselaktivitäten, welche mit KPI für die Bewertung der Erfolge in der Machbarkeit (Proof of Concept) gleichzusetzen sind.
In dem frühen Stadium der Ideen verwenden wir deshalb das noch offenere BMC und wechseln, je tiefer wir in die Umsetzung kommen, hin zum Lean Canvas.
